首席财务官如何利用兵棋推演支持战略决策(二)

05-07

沃纳·莱姆:是因为CFO经常与数字、分析打交道,所以他们适合主导这类兵棋推演吗?

托马斯·梅金:确实如此。我们现在可获得的财务数据在不断增加,市场中各行为体的行为及其过去表现也越来越透明。这意味着CFO能够深入了解市场中的相互依赖关系,能够将这种认识带到战略规划过程中。

他们对业务数据的熟悉和了解程度也是关键所在。通常,CFO不仅了解业务模式的变化发展和市场运作情况,而且能够为最终的资源再分配决策提供信息。兵棋推演不是为了娱乐,为期两天的研讨会(例如场外管理)在短期内能很好发挥作用,但不能得出任何实际的长期结论。

沃纳·莱姆:兵棋推演与传统的情境思维或情境规划有何不同?

杰伊·斯坎兰:场景规划有利于参与人员检验市场发展趋势,了解竞争对手随着时间推移会采取哪些应对措施以及自己的竞争优势。

兵棋推演为决策注入了现实因素,执行团队可以通过推演制定更大胆、更明智的公司未来走向决策。

兵棋推演在情境规划过程中,增加了模糊性或不确定性。如果处理得当,参与人员不会知道自己处于何种情境中。管理人员必须实时应对新情况、新信息,如客户购买行为的变化,行业内重大并购公告,或新竞争者以不同业务模式进入行业的公告,或者新产品的发布等。

沃纳·莱姆:在兵棋推演中由谁制定基本规则?

杰伊·斯坎兰:在兵棋推演过程中,如果智能兵棋引擎管理人员,能够考虑到方方面面的问题,推演能够发挥最佳效果。管理人员不应由CFO自己担任,CFO与同伴一起推演能够获得更大的价值。根据探讨问题的类型,管理人员可以选择思维缜密、经验丰富的财务总监或业务规划和分析人员担任。

通常,这些人员构成了“智能中央兵棋引擎室”的核心,他们负责创建规则,提供引擎本身的响应曲线,有时他们还会制造混乱,让执行团队和/或董事会失去线索,激发他们对公司当前业务定位的思考。

沃纳·莱姆:那么推演结束时,它能为公司制定财务计划或确定战略重点提供哪些帮助?

托马斯·梅金:推演结束后会有反思环节,即召开促进性会议,让参与人员阐述他们由此开始思考的问题,比如说对自己业务,市场定位或者竞争对手的思考。

兵棋推演过程的影响实际上在于行动,通常是管理团队最终采取的资源再分配决策或战略举措。兵棋推演结束后,将行动具体化通常需要两周的时间,然后还需要几周时间逐渐确定行动的优先级,并反馈至生产线。战略规划过程中确定战略优先事项亦是如此。

沃纳·雷姆:我曾将兵棋推演应用于合资企业谈判,另一方既是竞争对手,也是未来的合资伙伴。因此,在两周的准备工作中,我们让团队成员分开制定谈判策略,而且不允许他们与任何人讨论相关内容。

托马斯·梅金:我们在产品发布会中也经历了类似情况,在推演开始前几周,将管理团队或对阵员分为不同的小组,告诉他们所扮演的角色;然后给他们提供一定的介绍材料,让他们更好地了解自己角色的思维定势和在市场中的地位。

尽管我们想复制管理团队进行重大战略决策时面对的不确定性和信息缺失情况,但我们也希望参与人员能进入角色并尽可能真实地扮演自己的角色。

杰伊·斯坎兰:兵棋推演另一个有趣的地方是,不仅要将团队分开避免他们谈论自己团队的战略,还要激励他们让他们获得切实回报。推演获胜后他们不仅能够获得电子产品等奖品,还能提高声誉和知名度。这样他们才有想方设法“获胜”的动机,才能在体验中创造出真正的企业精神,使团队确实感受到竞争压力和团队合作的重要性。

沃纳·雷姆:因此我们在这里真正地将战略“兵棋化”了。

       托马斯·梅金:兵棋化有利于公司创建大多数管理团队在事情出错前不会遇到的方案。 比如说,我们之前遇到一个产品发布失败的例子。在兵棋推演过程中,参与人员被告知要停止当前活动并在三分钟内准备新闻发布会稿子。他们遭到了许多外部顾问的质疑。当然这是专门设计的,但这迫使执行团队考虑最坏的情况。兵棋推演让他们走出舒适区,面对出乎意料的情况,这样他们真正进行产品发布时才能更好地应对下行风险。


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